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在現代社會分工越來越細化的背景下，當前企業常見的組織分工中，研發部門與人力資源部門，分別形成了專業化越來越強的職能部門，其中研發部門基于技術知識的壁壘更強，從而造成了人力資源部門通常較難評判研發部門的運作成效。而人力資源管理的方法論雖然也越來越系統，但研發管理者對人力資源的理解常常不夠全面并且也缺乏去了解的意愿。雖然有的企業也出現了HRBP的組織模式，但對于眾多的績效管理者和研發管理者，仍然迫切的需要一些整合的知識，以打破‘研發管理者對績效管理的思想和方法論掌握不夠、人力資源管理者雖然熟悉績效管理但卻常難對研發及企業的經營業績負責’的尷尬局面。
研發績效管理中面臨的主要問題：
1. 過于復雜或形式主義，每年投入大量的時間，可是好像也沒看什么效果，更別說支持度了？
2. 研發管理者與人力資源管理者如何分工配合，共同推進績效管理的提升？
3. 研發工作不好量化，如何合理設定KPI？
4. 如何在研發內部建立團隊考核和個人考核的方法？
5. 如何將研發的個人績效，團隊績效，部門績效和公司績效進行有機結合，形成合力？
6. 如何處理績效管理的定性和定量、過程和結果、簡單與復雜等之間的矛盾？
7. 如何協調短期績效和長期績效之間的關系？
8. 如何通過績效管理的方法引導開發人員為組織目標的達成而努力？
9. 如何有效的激勵和留住優秀人才，激發員工的工作熱情和創新動力？
10. 如何面對紛繁的績效管理理論、方法進行取舍和持續地優化績效管理系統？
研發績效管理的目的是為了推動研發效率的提高，是研發人力資源管理中最復雜的部分之一，也是企業人力資源管理中的難點之一，研發管理者的最重要的任務在于經營、管理“人”，使被管理者得到激勵從而產生更大的效益，進而獲得個人、團隊、組織的績效共贏。研發由于其工作技術性強、研發人員相對封閉、工作相對難于量化等原因使研發人員的績效評價有一定的難度。
本課程所講述的是講師通過多年管理與咨詢實踐與總結，針對研發型組織而設計的研發績效管理體系，是管理者能夠有一個明確的、理論與實踐結合、可操作的方法來規劃和實施研發績效管理體系，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比，同時基于績效管理的基礎成效，系統性的進行團隊激勵的相關工作。
本課程在對績效管理的核心觀念、系統規律、基本方法和研發績效管理的獨特性進行講解和分析，著重培訓學員的正確觀念和變通實施能力，針對于研發管理者圍繞企業價值鏈、研發組織架構、跨部門團隊運作與管理方法、企業人力資源管理的基礎理論和理念、績效管理體系的系統結構和運行規律、研發績效計劃、評價與考核、績效溝通和結果運用等主要環節的理論和實操及容易出現的誤區和問題做重點講解，并介紹研發主要的績效管理方法論及流程、研發管理者的實用工作方法和技巧，包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋、績效考核結果運用以及績效考核指標體系設計和人員的激勵系統運用。
產品事業部總經理、研發總監、研發經理、產品線經理，項目經理、人力資源績效經理、人力資源經理、人力資源總監等。
? 01
理解人力資源管理及績效管理的核心觀念
02
理解各類指標類型在實際工作中的表現形式和內在聯系,靈活結合企業實際情況進行調整
03
理解績效管理的顯性系統和隱形系統的一體兩面,理解平衡計分卡的核心思想、應用方法
04
掌握目標分解過程的流程和方法,掌握業內最佳實踐PBC個人事業承諾的具體應用
05
掌握績效管理的計劃、輔導、評價、反饋等實操環節中的關鍵活動和方法
06
掌握員工激勵的基本原理和激勵的靈活運用
第一部分 深入的理解是好的開端：績效管理概述
1. 研發績效管理中碰到的典型問題
2. 最難的管理難題: 績效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理
3. 理解的要點：如何圍繞企業的經營目標來理解績效與績效管理的真實內涵
4. 績效管理所對應的層次管理
5. 績效管理在企業管理系統中的框架結構
6. 演練：績效主義毀了索尼？
7. 組織績效管理的框架中績效管理與其他要素之間的關系
8. 介紹績效管理對應于不同的管理層級時的基本流程
第二部分 績效管理的堅實地基：指標系統
1. 討論分析
2. 顯性系統與隱性系統
3. 從組織和人員的選拔任用、努力貢獻的過程維度識別的五大類別指標
4. 指標系統如何與組織結構進行有效對照
5. 討論:如何應對指標選擇的難題：過程VS結果，定性VS定量
6. 指標定性到定量的量化方法
7. 指標演練---績效管理的重要基礎
第三部分 與企業經營緊密結合：目標分解與績效計劃制定
1. 重量級模型工具：平衡計分卡BSC
2. 在戰略管理和日常績效管理上使用BSC的異同
3. 應用：如何進行基于框架的靈活應用
4. 演練：在某公司的新產品事業部的既定的3年目標下，如何設定企業級的平衡計分卡，并分析應用的過程存在哪些困難和障礙
5. 平衡計分卡的歸納和總結
6. 戰略目標和部門目標的分解過程與方法
7. 演練：運用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進行部門分工和KPI提煉，并且對各KPI指標的有效性進行綜合的評估，形成有實際操作可行性的KPI庫
8. 績效計劃制定
9. 演練：結合績效的宏觀管理政策和周期，將常見的研發部門的管理目標進行SMART轉化
第四部分 業內優秀實踐PBC與績效輔導
1. 業界優秀實踐：個人事業承諾PBC介紹
2. 演練：PBC計劃制定
3. 歸納：PBC的總體運用過程和要點
4. 績效輔導
5. 演練：在給定場景下的技術大咖，由于自身的資深技術背景而逐步形成了我行我素的工作形式，團隊協作性不佳，針對此類員工應如何做好績效輔導。課堂上通過小組討論輔導策略和輔導大綱，并現場模擬雙方進行溝通協商的輔導過程
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第五部分 績效管理系統的權威保障：績效評價與反饋
1. 案例分析：給定場景下，某員工由于過往的年終獎勵所感受到的不公平，導致了日常工作的積極性受挫，從而在新的績效管理周期當中缺乏工作熱情，作為研發管理者應該如何應對，并從研發管理和人力資源管理的角度進行原因分析、短期對策和長期對策的分析
2. 績效評價
3. 績效結果的既定事實造成影響時補救思路
4. 績效反饋與改進
5. 演練：給定場景下，績效評價的結果形成后，通過妥當的績效反饋的內容、方式、方法、技巧等的綜合的運用，現場擬定績效反饋面談的提綱，并現場模擬雙方進行績效面談，試著將被考核者從低績效成績的沮喪情緒中扭轉
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